« Le modèle de management de transition peut apporter de nombreux avantages aux organisations du secteur associatif. Il offre des solutions précieuses pour relever les défis économiques et sociaux complexes, nécessitant des interventions rapides et ciblées. »
Avec un parcours professionnel de plus de vingt ans, axé sur la lutte contre les exclusions en secteur associatif, Eve Cohen, directrice de transition, offre un regard éclairant sur ce mode de collaboration dans ce secteur.
Après avoir œuvré en tant que salariée pour des associations, elle a embrassé il y a douze ans une carrière indépendante, apportant avec elle une expérience riche tant dans le secteur associatif qu’en cabinet de conseil, auprès des opérateurs de terrain comme des pouvoirs publics.
Revenons ensemble sur sa dernière mission de transition avec Part-Time Executives.
Quelles sont les motivations qui vous ont conduit à des missions de management de transition dans ce domaine spécifique ?
L’opportunité de missions de transition s’est présentée par le biais de mes activités de consulting à la demande directe de mes clients. Ce qui m’a passionné, c’est l’aspect managérial des équipes et l’accompagnement des directions que je trouve particulièrement inspirant. De plus, contrairement au conseil où l’on propose des recommandations sans toujours participer à la mise en pratique, en transition, nous sommes directement impliqués dans le processus d’élaboration et de mise en œuvre des solutions proposées, ce qui est très stimulant.
Mes activités de conseil m’offrent analyse globale et vision stratégique ; le management de transition, la prise en compte des réalités de terrain et les enjeux associés : mes deux activités apportent l’une à l’autre.
Focus sur sa dernière mission auprès de la Fédération des Acteurs de la Solidarité (FAS) dans le cadre du programme "SEVE Emploi"
Présentation du programme « SEVE Emploi »
Intégralement financé par l’État, ce programme d’insertion professionnelle est impulsé et porté par la Fédération des Acteurs de la Solidarité (FAS). Il incarne une démarche novatrice bénéficiant aux personnes les plus éloignées de l’emploi, en raison de difficultés sociales et professionnelles particulières (âge, état de santé, précarité). Contrairement aux modèles traditionnels axés sur la recherche d’emploi, la formation et l’insertion, SEVE adopte une approche pratique en appui sur des situations concrètes de travail en entreprise.
Son objectif est de multiplier les expériences sur le terrain afin de permettre aux candidats de trouver l’environnement et le travail qui leur convient le mieux. L’objectif étant leur embauche, et ce, de façon durable. Cette approche axée sur l’action, met l’accent sur l’importance de tester les compétences en situation, plutôt que de se fier uniquement à un CV ou à un entretien.
Depuis son lancement en 2016, le programme SEVE a été essaimé sur la France entière et vient d’être renouvelé fin 2023 pour une durée de trois ans dans le cadre du Pacte de solidarité avec un objectif de pérennisation. Son évaluation témoigne de son impact positif sur l’insertion professionnelle. Le programme est en constante évolution et vise à s’adresser à un nombre croissant de structures d’insertion économique, y compris à terme, les plus petites. Chaque année de nouvelles actions sont expérimentées afin de s’adapter en continu aux besoins de ces dernières.
Quel était le contexte de votre mission ainsi que vos priorités pour piloter ce programme ?
Le contexte était particulier en raison du remplacement d’un congé maternité et de plusieurs recrutements à réaliser au sein de l’équipe. Il y avait une dynamique collective à soutenir dans ce contexte, avec bien sûr la conduite du programme et la définition de son développement pour 2024. Cette situation nécessitait une gestion interpersonnelle des ressources humaines importante au niveau national mais aussi en réseau avec toutes les régions et leurs représentants.
Mes priorités pendant cette mission étaient de maintenir le cap du programme – riche de plusieurs années d’expérience et au fonctionnement très solide – et d’assurer un lien très étroit avec le financeur, la DGEFP (Délégation Générale à l’Emploi et à la Formation Professionnelle), en plus de maintenir la cohésion et la vision au sein de l’équipe afin d’anticiper les éventuels points de friction.
C’est pourquoi, nous avons travaillé sur :
- La définition des priorités collectives (adaptation du programme SEVE pour les petites SIAE (Structures de l’Insertion par l’Activité Économique)),
- Le développement uniforme au sein des différentes régions et des types de SIAE, inscription dans l’expérimentation RSA…
- Le rééquilibrage des plans de charge collectifs et individuels de manière à mieux répartir les missions et les charges de travail.
Ces actions ont permis de définir collectivement les priorités et d’optimiser la collaboration entre les différents acteurs du programme pour assurer la continuité des engagements.
Nous avons également identifié le besoin de communiquer plus largement au-delà de la dimension opérationnelle du programme. Notre objectif était d’apporter une véritable dimension stratégique à la communication existante, de manière à ce que le programme soit clairement inscrit, visible et lisible dans les politiques en matière d’emploi.
Comment avez-vous été perçue en termes d'intégration : comme une consultante ou comme une collaboratrice ?
Mon intégration à l’équipe s’est faite de manière fluide, et j’ai été perçue comme une collaboratrice à part entière bien que ma présence fût temporaire. J’ai adopté un rôle de coordinateur et de médiateur, travaillant en étroite collaboration avec les membres de l’équipe pour atteindre les objectifs fixés. Ma priorité était de maintenir la coopération au sein de l’équipe – tant au national qu’avec les régions, ce qui a contribué à la réussite de la mission.
Avez-vous identifié des spécificités dans la gestion de projets associatifs par rapport à d'autres secteurs ?
Étant donné la nature expérimentale du projet, le lien avec la DGEFP était très présent. De plus, cette mission présentait une particularité double : d’une part, la gestion d’une petite équipe au national – ce qui est plutôt rare dans le cadre d’une direction de transition – et d’autre part, le fonctionnement organisationnel de la mission, caractérisé par un lien étroit avec les chargés de mission en région et les fédérations régionales autonomes – donc sans hiérarchie directe. Cela requérait une grande fluidité en termes de communication et de processus.
Comment avez-vous préparé l'avenir en vue de la fin de votre mission de transition ?
Pour préparer la suite au retour de la responsable, j’ai veillé à assurer une transmission efficace des informations et des documents nécessaires ainsi qu’à maintenir un suivi et une coordination régulière avec l’équipe. J’ai également proposé des recommandations et des pistes d’amélioration pour assurer la continuité et le développement du programme après mon départ. Ma priorité était de laisser une situation stable et pérenne pour la continuité du projet.
Pouvez-vous nous partager une expérience marquante ou un défi particulier rencontré au cours de cette mission ?
D’une manière générale, j’ai constaté à quel point le programme SEVE suscité un fort engagement tant au sein de l’équipe que de la Fédération elle-même, ainsi que des structures s’inscrivant dans le programme. Ce constat a renforcé ma conviction quant à l’importance de ce projet et de son impact sur les personnes en transition professionnelle. Un projet extrêmement inspirant.
La passion et l’engagement de chacun ont été des moteurs essentiels pour faire avancer le programme malgré les défis rencontrés. Cette adhésion collective a permis de mobiliser toutes les parties prenantes autour d’un objectif commun : offrir des opportunités d’insertion professionnelle significatives et adaptées aux besoins des personnes en transition.
Cette expérience m’a rappelé l’importance du travail collaboratif dans la réussite de projets socialement innovants comme SEVE. Elle a également renforcé ma certitude quant à la valeur ajoutée du management de transition dans des contextes où le changement et l’innovation sont nécessaires pour relever les défis sociaux et économiques actuels.
Selon vous, comment le modèle de management de transition peut-il être bénéfique pour d'autres organisations du secteur associatif ?
Le modèle de management de transition peut apporter de nombreux avantages aux organisations du secteur associatif. Bien que peu mis en lumière dans ce milieu, il offre des solutions précieuses pour faire face aux défis complexes auxquels sont confrontées ces organisations.
Dans le secteur associatif, qui couvre de vastes domaines d’application, les difficultés sont de natures variées : de recrutement, de restructuration, de contexte social… L’une entrainant souvent l’autre. Plus particulièrement, le manque d’attractivité des postes, et les contraintes financières peuvent peser lourdement sur les équipes en place entraînant des tensions internes et des difficultés organisationnelles. Le recours au management de transition permet d’apporter une réponse ponctuelle et adaptée à ces situations de crise, en offrant une expertise externe et en redonnant du sens aux missions associatives.
Le management de transition peut intervenir dans la gouvernance associative, aider à la résolution de conflits, et contribuer à apaiser et à stabiliser le climat social. En période de changement ou de désalignement avec les valeurs fondamentales de l’organisation, le recours à ce mode de collaboration peut permettre de rétablir l’harmonie et de recentrer l’action sur les objectifs associatifs.
Qu'en est-il de votre expérience de collaboration avec notre cabinet de management externalisé ?
L’expérience de collaboration avec Part-Time Executives pour cette mission de transition à la Fédération des Acteurs de la Solidarité a été très enrichissante. En tant que première expérience avec un cabinet de management de transition, j’ai été agréablement surprise par la qualité et le professionnalisme de l’équipe.
J’ai particulièrement apprécié la capacité à jouer un rôle de lien efficace avec le client. Dès le démarrage de la mission, ils ont su faciliter les échanges et assurer un suivi régulier, tant auprès du client que de moi-même.
J’ai également apprécié la similitude de notre approche de travail. Part-Time Executives a su comprendre les enjeux spécifiques de la mission et a travaillé en étroite collaboration avec moi pour atteindre les objectifs fixés. Leur transparence tout au long du processus a renforcé la confiance mutuelle, et a permis une collaboration fluide et efficace.
